Sommaire
Comment l’IA impacte-t-elle la manière dont les entreprises conçoivent et développent les compétences de leurs talents ? Cette question était au cœur de la table ronde « Compétences & formation à l’ère des transitions induites par l’IA », organisée lors de Septeo Future Insights HR 2025.
Comme l’a rappelé Isabelle Rouhan, fondatrice de Colibri Talent et présidente de l’Observatoire des métiers du futur :
« Les hard skills, qui avaient dans les années 70 une durée de vie de 20 ans, ne dépassent plus aujourd’hui 12 à 18 mois. »
Cette obsolescence accélérée des compétences oblige les entreprises à repenser en profondeur leur stratégie de développement des talents.
Dans ce contexte, les RH occupent un rôle central : anticiper les mutations, accompagner les collaborateurs et bâtir des organisations capables d’apprendre et d’évoluer en continu.
En résumé :
- L’IA accélère l’obsolescence des compétences et impose de repenser la gestion des talents.
- L’acculturation à l’IA est le premier levier pour anticiper plutôt que subir ces mutations.
- Curiosité, adaptabilité et esprit critique deviennent les soft skills clés de demain.
- Pour garantir la résilience des compétences face à l’innovation, les RH doivent ancrer l’apprentissage continu au cœur de la culture d’entreprise.
Acculturation à l’IA : le premier antidote à l’obsolescence des compétences
L’obsolescence ne vient pas seulement du manque de compétences techniques, mais d’une absence de compréhension. Acculturer les équipes, c’est leur donner les clés pour comprendre cette technologie et créer un cadre favorable à leur développement continu.
Comment sensibiliser les collaborateurs à l’IA ?
L’IA fascine autant qu’elle inquiète. Beaucoup de collaborateurs s’interrogent : « Mon métier va-t-il disparaître ? », « Suis-je prêt à travailler avec ces outils ? »
L’enjeu pour le service RH est de créer un socle commun de compréhension. Cela peut passer par des ateliers, des webinaires internes ou des modules d’onboarding dédiés à l’IA par exemple.
Eneric Lopez, AI National Initiative & Social Impact Director chez Microsoft, résume bien l’esprit de cette première étape : « La première chose que les organisations doivent faire aujourd’hui, est d’inclure tous les collaborateurs dans la démarche IA, et ça passe par la sensibilisation. Chacun doit comprendre le numérique, les bases de la data, de la science des données et tout ce qui relève de l’IA responsable pour être capable de se projeter dans la conduite du changement. »
Créer un référentiel IA et cartographier les compétences
Pour prévenir l’obsolescence des compétences, encore faut-il savoir lesquelles se transforment et lesquelles émergent. C’est tout l’enjeu du référentiel IA, véritable boussole de la transformation des métiers.
Lors de Septeo Future Insights HR 2025, Laurie Fabiani, DRH d’Artefact a expliqué : « Le but est d’identifier les compétences requises, les compétences actuelles et le gap entre les deux. Ensuite, il faut voir comment réduire cet écart, soit avec l’IA si le cas d’usage s’y prête, soit sans IA lorsqu’elle n’est pas nécessaire. »
Concrètement, la démarche commence par une analyse des compétences techniques et comportementales impactées par l’IA, menée avec les managers. Sur cette base, les RH peuvent élaborer un référentiel par métier, précisant les niveaux de maîtrise attendus et les priorités de développement.
Un diagnostic des compétences disponibles dans l’entreprise (via les entretiens d’évaluation par exemple) permet alors de repérer les écarts : quelles sont les compétences à renforcer, à acquérir ou à réaffecter ?
Acculturation IA : comment impliquer toutes les parties prenantes ?
La lutte contre l’obsolescence des compétences ne peut pas reposer uniquement sur les équipes RH. Elle exige une mobilisation collective : direction, managers, partenaires sociaux et collaborateurs doivent avancer ensemble.
De manière logique, les premiers à se former doivent être ceux qui accompagnent les autres. Comme le souligne Frédéric Bardeau, président et co-fondateur de Simplon.co : « Formez-vous, vous RH, avant de former vos collaborateurs. »
Former les RH à la littératie IA leur permet de mieux comprendre les enjeux éthiques, technologiques et organisationnels liés à cette transformation. Les managers ont quant à eux, un rôle clé pour accompagner leurs équipes dans la durée et encourager leur curiosité.
Mais la réussite d’une démarche d’acculturation repose avant tout sur l’implication de la direction et des partenaires sociaux dès le lancement du projet IA. Leur participation à la définition des priorités, aux temps forts et à la communication interne crée la légitimité nécessaire pour faire vivre cette culture au quotidien.
De la formation à l’apprentissage continu : bâtir une réponse durable à l’obsolescence des compétences
Une fois les bases posées, le défi pour les RH est de prévenir la perte de valeur des compétences en favorisant l’apprentissage continu et la montée en puissance des soft skills, véritables garde-fous face aux mutations à venir.
Ancrer l’apprentissage continu dans la culture d’entreprise
A l’ère de l’IA, les hard skills expirent vite et les parcours de formation traditionnels peinent à suivre le rythme. Il devient nécessaire de favoriser l’apprentissage continu, pour permettre aux collaborateurs de rester agiles. Comme le résume Eneric Lopez : « Être une organisation orientée IA, nécessite d’avoir la bonne culture d’entreprise : une culture qui permet l’empowerment, le test & learn et l’apprentissage continu. »
Pour y parvenir, les leviers à actionner sont nombreux :
- Intégrer la formation continue dans les valeurs d’entreprise et les objectifs d’équipe
- Instaurer un programme de mentorat croisé entre novices et experts
- Organiser des retours d’expérience trimestriels (partages de use cases, réussites et erreurs)
- Valoriser les témoignages des collaborateurs qui partagent leurs apprentissages
Les soft skills IA : le garde-fou contre l’obsolescence des compétences
S’approprier les outils IA et en comprendre les limites suppose bien plus que des compétences techniques. Curiosité, adaptabilité, coopération et esprit critique deviennent des soft skills indispensables.
Comme le souligne Isabelle Rouhan : « Les soft skills ne sont pas atteints par l’obsolescence programmée des compétences. Au contraire, elles se bonifient avec le temps, comme le bon vin. Ce sont précisément ces compétences-là qui rendent employable à vie et qui sont absolument stratégiques pour se servir de l’IA. »
Encore faut-il créer les conditions de leur développement au sein des équipes. Pour cela, les RH peuvent former les collaborateurs à valider, challenger et corriger les résultats produits par l’IA, intégrer ces compétences dans les entretiens annuels, la GEPP et les parcours de formation et enfin, les évaluer via des feedbacks 360°.
Mesurer les progrès et ajuster les actions
La transformation des compétences n’est pas une action ponctuelle mais une démarche d’amélioration continue, où chaque étape nourrit la suivante. Comme le rappelle Eneric Lopez : « Pour transformer les processus en profondeur, il faut travailler sur le triptyque people, process, tools : il faut faire évoluer les trois dimensions en même temps. »
Autrement dit, la réussite ne dépend pas uniquement de la technologie, mais de la capacité des RH à faire progresser en parallèle les compétences, les méthodes et les outils.
Pour rester dans cette dynamique, il est essentiel de mesurer régulièrement les avancées et d’ajuster les actions fonction des résultats observés. Voici quelques KPI à suivre pour piloter efficacement la montée en compétences :
- Taux d’adoption des outils IA
- Niveau de satisfaction à l’issue des formations IA
- Part de collaborateurs ayant acquis au moins une compétence clé sur l’année
- Évolution des compétences cartographiées dans le référentiel IA, pour suivre les écarts entre le niveau initial et le niveau atteint.
Suivre ces indicateurs permet aux RH de se placer dans une logique d’amélioration continue qui contribue à renforcer la résilience des talents face à l’obsolescence des compétences.
À retenir
L’obsolescence des compétences est un défi à la fois pour les collaborateurs et les RH. Mais sur ce sujet, ces derniers jouent un rôle stratégique : initier l’acculturation à l’IA.
En aidant chacun à comprendre l’IA, à apprendre en continu et à développer les soft skills adaptées, ils permettent aux collaborateurs de devenir acteurs de leur propre progression.
In fine, cette approche proactive offre à l’entreprise la capacité d’anticiper plutôt que de subir l’obsolescence et de rester en phase avec le rythme de l’innovation.
Pour aller plus loin
FAQ – Obsolescence des compétences, GEPP et GPEC à l’ère de l’IA
Les cycles d’innovation se raccourcissent et les connaissances évoluent rapidement. Dans ce contexte, une formation ponctuelle ne suffit plus.
L’apprentissage continu consiste à :
- Encourager la montée en compétences progressive
- Multiplier les formats courts et opérationnels (microlearning, ateliers, retours d’expérience)
- Favoriser l’expérimentation et le droit à l’erreur
- Valoriser le partage de connaissances entre pairs
Cette culture d’apprentissage permet à l’organisation de rester agile, tout en renforçant l’engagement des collaborateurs, qui deviennent acteurs de leur évolution professionnelle.
Aucun métier n’est totalement à l’abri des transformations technologiques, organisationnelles ou réglementaires. Toutefois, l’intensité du phénomène varie selon les secteurs et les fonctions. Les métiers fortement techniques ou liés à des outils spécifiques sont généralement plus exposés à une évolution rapide. À l’inverse, certaines fonctions reposant davantage sur l’analyse, la coordination ou la relation humaine évoluent différemment, sans pour autant être figées.
Il serait donc réducteur de considérer l’obsolescence comme un phénomène ciblé. Elle touche l’ensemble de l’organisation, mais à des rythmes différents. C’est pourquoi une approche globale, structurée via la GEPP et une cartographie régulière des compétences, est indispensable pour objectiver les impacts et prioriser les actions.
Si l’intelligence artificielle accélère fortement les transformations actuelles, elle n’est pas la seule responsable. L’obsolescence des compétences résulte d’un ensemble de facteurs : digitalisation, évolutions réglementaires, nouvelles attentes clients, transitions écologiques ou encore mutations organisationnelles.
L’IA agit cependant comme un catalyseur en réduisant considérablement la durée de vie de certaines compétences techniques. Elle impose une adaptation plus rapide et renforce la nécessité d’une culture d’apprentissage continu. En ce sens, elle ne crée pas le phénomène, mais en amplifie la vitesse et la visibilité.
Sécuriser l’employabilité ne signifie pas garantir un poste à vie, mais assurer la capacité à évoluer. Cela suppose d’investir dans le développement des compétences transférables, de favoriser la mobilité interne et de donner de la visibilité sur les trajectoires possibles.
Les entretiens professionnels, les dispositifs de formation et les passerelles entre métiers constituent des outils essentiels. Plus l’entreprise accompagne tôt les transitions, plus elle limite les ruptures brutales. La responsabilisation des collaborateurs est également clé : en les rendant acteurs de leur développement, l’organisation construit une dynamique partagée de montée en compétences.
L’accélération des transformations impose effectivement une évolution de la stratégie RH. La logique annuelle de plan de formation ne suffit plus à répondre à des mutations parfois trimestrielles. Les RH doivent adopter une posture plus agile, fondée sur la donnée, l’expérimentation et l’ajustement continu.
Cela implique de renforcer la veille stratégique, de raccourcir les cycles de mise à jour des référentiels de compétences et d’intégrer davantage les managers dans la détection des évolutions métiers. La fonction RH devient ainsi un acteur central de la résilience organisationnelle, en articulant transformation technologique, développement des compétences et sécurisation des parcours professionnels.
Elle ne remet pas en cause l’expertise en tant que telle, mais elle en modifie la nature. Être expert ne signifie plus seulement maîtriser parfaitement un outil ou une technique, mais être capable d’actualiser en permanence ses connaissances. L’expertise devient dynamique.
Dans ce contexte, la capacité à apprendre, à désapprendre et à réapprendre prend une valeur stratégique. Les entreprises doivent donc valoriser non seulement la profondeur d’une compétence, mais aussi la capacité à la faire évoluer. L’expert de demain est autant un spécialiste qu’un apprenant permanent.
À première vue, l’évolution rapide des compétences pourrait sembler fragiliser la fidélisation. Pourtant, c’est souvent l’inverse. Les collaborateurs restent davantage dans une organisation qui investit dans leur développement et leur donne les moyens de rester employables.
En proposant des parcours d’évolution clairs, des formations régulières et des passerelles internes, l’entreprise démontre son engagement envers ses talents. La fidélisation ne repose plus uniquement sur la stabilité du poste, mais sur la richesse des opportunités d’apprentissage et de progression.
L’obsolescence des compétences se caractérise par une perte rapide de pertinence de certains savoir-faire, notamment techniques, face aux évolutions technologiques.
La GEPP permet d’agir de manière structurée sur ce phénomène en :
- Cartographiant les compétences existantes : elle offre une vision claire et objectivée des ressources internes.
- Identifiant les écarts stratégiques : elle met en lumière les compétences à renforcer, à transformer ou à acquérir.
- Planifiant les actions adaptées : formation, mobilité, reconversion, recrutement ciblé.
- Impliquant les partenaires sociaux dans une réflexion collective sur l’évolution des métiers.
Plutôt que de subir les transformations, la GEPP donne aux RH les moyens d’anticiper les risques liés à l’obsolescence des compétences et de sécuriser l’employabilité des collaborateurs sur le long terme.
L’obsolescence des compétences est souvent perçue comme une fragilité organisationnelle, voire comme un risque social. Pourtant, elle peut devenir un puissant levier d’évolution. Lorsqu’une compétence perd en pertinence, cela traduit généralement une transformation plus profonde des métiers, des technologies ou du modèle économique. Plutôt que de chercher à préserver à tout prix des savoir-faire en déclin, l’entreprise peut saisir cette dynamique pour redéfinir les missions, repositionner les collaborateurs sur des activités à plus forte valeur ajoutée et automatiser les tâches répétitives.
Adopter cette posture suppose que les RH inscrivent la gestion des compétences dans une logique d’anticipation continue. En accompagnant les collaborateurs vers de nouvelles expertises et en valorisant leur capacité d’adaptation, l’organisation renforce son agilité. Les salariés, de leur côté, gagnent en employabilité et en visibilité sur leur avenir professionnel. L’obsolescence cesse alors d’être subie : elle devient un moteur d’innovation et de transformation durable.
Un logiciel de gestion des compétences apporte une vision structurée et actualisée du capital humain de l’entreprise. Il centralise les données relatives aux métiers, aux niveaux de maîtrise et aux parcours professionnels, ce qui permet aux RH de disposer d’une cartographie précise des ressources disponibles. Cette visibilité facilite l’identification des écarts entre les compétences détenues et celles requises par la stratégie de l’organisation.
Au-delà du simple suivi, ces outils permettent d’analyser les évolutions dans le temps, de détecter des tendances et d’orienter les décisions en matière de formation, de mobilité ou de recrutement. Lorsqu’ils intègrent des fonctionnalités d’intelligence artificielle, ils peuvent même proposer des recommandations personnalisées ou mettre en lumière des compétences émergentes. Le logiciel devient alors un véritable outil d’aide au pilotage stratégique, permettant d’ancrer la gestion des compétences dans une démarche continue et data-driven, indispensable dans un environnement marqué par des transformations rapides.
Découvrez le logiciel de gestion des compétences mpleo.
