Sommaire
Aujourd’hui, le déploiement d’un SIRH ne relève plus d’une simple modernisation des outils RH. Il s’impose comme un levier structurant au service de la performance globale de l’entreprise. Croissance des effectifs, complexification réglementaire, exigences accrues en matière d’expérience collaborateur : les processus RH sont devenus plus denses, plus transverses et plus stratégiques.
De plus, les directions générales attendent désormais de la fonction RH qu’elle produise des indicateurs fiables et qu’elle accompagne activement les transformations organisationnelles. Le SIRH n’est donc plus seulement un outil opérationnel ; il devient un socle d’organisation et de pilotage.
Mais choisir une solution ne suffit pas à garantir la réussite du projet. Trop souvent, les entreprises concentrent leurs efforts sur la comparaison des éditeurs sans avoir suffisamment structuré leur réflexion en amont. Or, la qualité du travail préparatoire conditionne directement la pertinence du choix final.
Ce travail se matérialise dans un document central : le cahier des charges SIRH. Souvent rédigé dans l’urgence, parfois considéré comme une formalité administrative, il influence pourtant l’ensemble du projet.
Pourquoi le cahier des charges SIRH est un document stratégique ?
Avant d’entrer dans la méthode, il est essentiel de comprendre le rôle réel du cahier des charges SIRH. Un projet SIRH ne se limite pas à un choix d’outil : c’est un projet d’organisation, parfois même de transformation. Il impacte le fonctionnement quotidien des équipes RH, les pratiques managériales et l’expérience des collaborateurs.
Il mobilise de nombreux acteurs : direction générale, DRH, DSI, managers opérationnels et parfois des représentants du personnel. Chacun possède ses priorités et ses contraintes. Sans cadre formalisé, ces visions peuvent diverger, les attentes restent implicites et les arbitrages deviennent plus complexes.
Le cahier des charges SIRH joue alors un rôle central d’alignement stratégique. Il ne sert pas uniquement à lister des fonctionnalités, mais à poser un cadre commun, clarifier les objectifs et sécuriser l’ensemble du projet.
Cahier des charges SIRh : un outil d’alignement et de clarification des objectifs
Un projet SIRH peut poursuivre des ambitions très différentes : amélioration de la performance administrative, professionnalisation des processus managériaux, fiabilisation des données sociales, renforcement de la conformité réglementaire ou encore amélioration de l’expérience collaborateur.
Sans clarification formelle, ces objectifs peuvent rester implicites et créer des malentendus en cours de projet. Le cahier des charges permet justement de formaliser :
- les objectifs poursuivis,
- le périmètre du projet,
- les contraintes techniques et organisationnelles,
- les critères qui guideront la décision finale
Ce travail d’explicitation sécurise le projet dès l’amont. Il évite les arbitrages tardifs et limite les interprétations divergentes entre les parties prenantes.
Un levier de sécurisation financière et organisationnelle
Un projet SIRH représente un investissement conséquent, à la fois en temps et en budget.
Au-delà du coût de la licence logicielle, il faut intégrer :
- le temps mobilisé par les équipes RH et la DSI,
- les éventuels coûts d’intégration ou d’interfaçage,
- la conduite du changement,
- la formation des utilisateurs,
- la maintenance et les évolutions futures
Un cahier des charges SIRH imprécis augmente significativement le risque de dérive budgétaire. Des besoins mal formulés peuvent entraîner des développements spécifiques coûteux, des ajustements en cours de déploiement ou des renégociations contractuelles.
À l’inverse, un document structuré permet de sécuriser l’investissement. Il offre aux éditeurs un cadre clair, limite les zones d’ambiguïté et facilite la comparaison des offres. La décision finale repose alors sur des critères objectivés plutôt que sur des impressions issues de démonstrations.
Un facteur clé d’adoption et de réussite opérationnelle
Le choix de la solution n’est pas l’unique enjeu majeur. L’adoption effective du SIRH en interne est essentielle. Un outil mal aligné avec les besoins terrain peut rapidement générer de la frustration. Les équipes RH peuvent se retrouver avec des paramétrages inadaptés à leurs pratiques, les managers peuvent percevoir l’outil comme une contrainte supplémentaire et les collaborateurs peuvent contourner le système.
Un cahier des charges SIRH bien rédigé contribue directement à l’adoption future. En intégrant les attentes réelles des RH, des managers et des collaborateurs, il favorise la sélection d’une solution réellement adaptée aux usages.
Lorsque le logiciel correspond aux pratiques opérationnelles et répond aux irritants identifiés en amont, son appropriation est naturellement facilitée. L’outil devient un soutien au travail quotidien, et non une contrainte supplémentaire. Ainsi, le cahier des charges n’est pas uniquement un document de consultation, il constitue également un levier d’adhésion interne.
Étape 1 : Structurer l’expression du besoin fonctionnel dans votre cahier des charges SIRH
Avant même de formaliser le cadrage stratégique du projet, une étape est essentielle : clarifier les besoins réels de l’organisation. Les entreprises cherchent souvent à définir le périmètre ou les objectifs sans avoir analysé précisément les difficultés rencontrées sur le terrain.
Structurer l’expression du besoin consiste à transformer les irritants quotidiens en attentes fonctionnelles claires et formalisées. Il s’agit de passer d’un ressenti individuel à une formulation collective, précise et exploitable.
L’objectif est de clarifier les difficultés rencontrées au quotidien afin de poser des bases solides. Cette étape permet d’éviter deux erreurs fréquentes : formuler des besoins trop vagues ou, au contraire, entrer dans un niveau de détail excessif qui ferait perdre de vue les priorités. Une expression du besoin claire et structurée est le véritable point de départ d’un cahier des charges SIRH pertinent et efficace.
Analyser les processus existants
Avant d’imaginer la solution idéale, il est indispensable de comprendre en profondeur le fonctionnement actuel. Trop de projets SIRH commencent par la projection d’un outil cible, sans analyse réelle de l’existant. Or, un cahier des charges doit s’appuyer sur un diagnostic précis. Il convient d’examiner les principaux processus RH et leur fonctionnement concret :
- Comment sont gérées les demandes de congés et d’absences ?
- Comment sont organisés les entretiens annuels et professionnels ?
- Comment la formation est-elle planifiée et suivie ?
- Comment les documents RH sont-ils stockés et accessibles ?
L’objectif n’est pas de remettre en cause l’organisation actuelle, mais d’identifier les points de friction. Il peut s’agir de ressaisies manuelles répétitives, de validations trop longues ou d’un manque de visibilité pour les managers.
Pour structurer cette analyse, il est utile d’identifier les tâches les plus chronophages, les étapes générant des erreurs ou des doublons, ainsi que les processus source d’insatisfaction. Ces constats constituent la base factuelle du cahier des charges SIRH et permettent d’ancrer les besoins dans la réalité opérationnelle plutôt que dans une vision théorique.
Associer les parties prenantes dès le début du projet
Un projet SIRH ne concerne pas uniquement la direction des ressources humaines. Il modifie les pratiques managériales, l’accès à l’information pour les collaborateurs et parfois l’organisation même des responsabilités. Se limiter aux seules équipes RH comporte un risque. Le cahier des charges peut alors se concentrer sur les contraintes administratives, sans vraiment prendre en compte les usages et les attentes du terrain.
Organiser des ateliers collaboratifs permet de recueillir des points de vue variés et d’enrichir l’analyse. Impliquer la DSI aide à anticiper les enjeux d’intégration et de sécurité. Consulter des managers permet d’identifier les attentes opérationnelles. Intégrer des représentants des collaborateurs enrichit la réflexion sur l’expérience utilisateur.
Au-delà de la qualité du diagnostic, cette démarche favorise l’adhésion. Les utilisateurs se sentent impliqués en amont et perçoivent le futur SIRH comme une réponse à des besoins partagés, plutôt que comme une décision imposée. Cette dynamique constitue un facteur clé de réussite du projet.
Formaliser et structurer les besoins fonctionnels
Une fois les irritants identifiés et partagés, il est nécessaire de les traduire en besoins fonctionnels structurés. Il ne s’agit pas encore de parler d’éditeur ou de solution cible, mais de décrire clairement ce qui doit être amélioré.
Cette formalisation consiste à transformer des constats opérationnels en attentes précises : automatiser certaines tâches, fiabiliser la donnée, fluidifier les circuits de validation, améliorer la visibilité pour les managers, simplifier l’accès aux informations pour les collaborateurs.
L’enjeu est d’éviter deux écueils : rester trop vague dans la description des besoins ou, à l’inverse, entrer dans un niveau de détail excessif qui ferait perdre de vue les priorités. Une expression du besoin claire et structurée constitue la base sur laquelle pourra ensuite s’appuyer le cadrage stratégique du projet.
Étape 2 : Cadrer le projet et définir la stratégie SIRH
Une fois les besoins opérationnels clarifiés, il convient de prendre de la hauteur. Le projet SIRH ne peut pas être uniquement une réponse à des irritants terrain ; il doit s’inscrire dans une vision stratégique et dans un cadre de gestion de projet structuré.
Cette deuxième étape consiste à transformer les besoins identifiés en un projet cohérent, pilotable et aligné avec les enjeux de l’entreprise.
Comprendre l’origine et la finalité du projet
Un projet SIRH ne naît jamais isolément. Il s’inscrit dans un contexte particulier : croissance des effectifs, réorganisation, transformation digitale, harmonisation de pratiques entre entités ou volonté d’améliorer le pilotage RH.
Identifier clairement l’origine du projet permet d’en définir la finalité. S’agit-il principalement d’un enjeu d’efficacité opérationnelle, d’une recherche de fiabilité des données, d’une amélioration de l’expérience collaborateur ou d’un levier de performance globale ?
Cette clarification donne une direction au projet et évite qu’il ne se limite à une simple modernisation d’outil. Elle conditionne également le niveau d’ambition du cahier des charges SIRH.
Définir les objectifs stratégiques et les indicateurs de succès
Un projet SIRH doit être pilotable et mesurable. Il est donc essentiel de définir des objectifs stratégiques clairs et des indicateurs de réussite associés.
Ces objectifs peuvent concerner la réduction du temps administratif, l’amélioration du taux d’adoption par les managers, la fiabilisation des données consolidées ou encore la sécurisation de la conformité réglementaire.
Définir ces indicateurs en amont permet de structurer les arbitrages et d’évaluer, après déploiement, la réelle contribution du SIRH à la performance RH. Le projet ne repose plus uniquement sur une perception qualitative, mais sur des critères mesurables.
Délimiter clairement le périmètre
L’une des erreurs les plus fréquentes dans un projet SIRH consiste à vouloir tout traiter dès la première phase. Recrutement, formation, entretiens, compétences, dématérialisation… la tentation est forte d’embrasser l’ensemble des processus RH en même temps. Pourtant, un périmètre trop large fragilise le planning, complexifie la mise en œuvre et dilue les priorités.
Il est donc essentiel de définir clairement ce qui est inclus dans la phase initiale : les besoins couverts, les entités déployées et les fonctionnalités réellement prioritaires. Cette clarification permet de maintenir un cadre et d’éviter l’élargissement du projet, souvent source de retards et de dépassements budgétaires.
Étape 3 : Structurer concrètement votre cahier des charges SIRH
Une fois les besoins clarifiés et le projet cadré stratégiquement, vient le moment de formaliser l’ensemble du travail dans un document structuré : le cahier des charges SIRH.
À ce stade, l’enjeu n’est plus d’identifier les irritants ou de débattre des priorités. Il s’agit de traduire l’ensemble du travail préparatoire en un document clair, exploitable et comparable. Le cahier des charges doit être suffisamment précis pour guider les éditeurs, tout en restant lisible et structuré.
Un document trop synthétique générera des réponses imprécises. À l’inverse, un document trop dense et désorganisé compliquera l’analyse et ralentira la prise de décision. L’objectif est donc d’atteindre un équilibre : suffisamment détaillé pour encadrer la réponse des éditeurs, mais suffisamment structuré pour faciliter la comparaison.
Présenter clairement l’entreprise et le contexte
La première partie du cahier des charges doit permettre aux éditeurs de comprendre l’environnement dans lequel la solution sera déployée. Il ne s’agit pas de produire une présentation institutionnelle exhaustive, mais de fournir les éléments nécessaires à la contextualisation du projet. Cela inclut notamment :
- la taille de l’entreprise et son organisation générale,
- le nombre d’entités ou de sites concernés,
- la répartition géographique,
- l’organisation actuelle de la fonction RH,
- le planning prévisionnel de déploiement
Ces informations permettent aux éditeurs d’adapter leur réponse. Un projet dans une PME mono-site ne soulève pas les mêmes enjeux d’intégration qu’un projet déployé à l’échelle internationale. De la même manière, une organisation très centralisée ne nécessitera pas la même gouvernance qu’une structure décentralisée.
Plus le contexte est clair, moins les éditeurs auront à formuler d’hypothèses. Cela réduit les écarts d’interprétation et améliore la pertinence des réponses.
Décrire les besoins fonctionnels de manière structurée
La partie fonctionnelle constitue le cœur du cahier des charges SIRH. Elle doit permettre aux éditeurs d’évaluer objectivement leur capacité à répondre aux attentes.
Pour cela, les besoins doivent être regroupés par grands processus RH (recrutement, onboarding, formation, entretiens, compétences, dématérialisation, reporting, etc.) et structurés de manière homogène. Il est recommandé de distinguer les fonctionnalités indispensables, les besoins différenciants et les éléments secondaires.
L’utilisation d’une grille de réponse standardisée est particulièrement efficace. Elle peut permettre aux éditeurs d’indiquer si la fonctionnalité est disponible en standard, nécessite un paramétrage ou suppose un développement spécifique. Cette approche présente plusieurs avantages. Elle clarifie les écarts entre les solutions, permet d’identifier les éventuels coûts cachés liés aux développements spécifiques et facilite l’analyse comparative.
Intégrer les exigences techniques et encadrer la méthodologie projet
Un cahier des charges SIRH ne peut pas se limiter à une liste de fonctionnalités. Il doit également intégrer les exigences techniques et organisationnelles qui encadreront le projet.
Sur le plan technique, il est essentiel d’expliciter les attentes en matière d’hébergement, de localisation des données, de cybersécurité, de gestion des accès et d’interfaçage avec les outils existants. Ces éléments conditionnent la faisabilité et la robustesse de la solution proposée.
Sur le plan méthodologique, le document doit également expliciter les attentes concernant le déroulement du projet : étapes clés, livrables attendus, calendrier indicatif, niveau d’accompagnement en conduite du changement. Ces précisions permettent d’éviter les malentendus contractuels et de sécuriser la collaboration dès le démarrage.
Ce qui fait la différence dans un bon cahier des charges SIRH
Au-delà des éléments indispensables, certains choix rédactionnels témoignent d’une réelle maturité stratégique.
Évaluer le coût actuel des processus RH, par exemple, permet d’objectiver le ROI futur. En chiffrant le temps consacré aux tâches administratives, les erreurs générant des pertes financières ou les coûts indirects liés aux inefficacités, l’entreprise se dote d’un point de comparaison tangible.
Partager la vision stratégique à trois ou cinq ans constitue également un élément différenciant. Cela permet aux éditeurs de proposer une solution évolutive et d’inscrire la relation dans une perspective durable.
Enfin, structurer un cadre de réponse précis – grille de chiffrage, questionnaire sécurité, matrice d’analyse fonctionnelle – facilite l’étude des propositions et réduit le temps d’arbitrage.
Ces éléments renforcent la posture de la direction RH. Le projet SIRH n’est plus perçu comme un simple achat logiciel, mais comme un investissement structuré, piloté avec méthode et inscrit dans une logique de partenariat à long terme.
Se faire accompagner : une option à évaluer
Rédiger un cahier des charges SIRH et piloter un projet digital RH peut être mené en interne, à condition de disposer du temps, des compétences méthodologiques et d’une vision claire des enjeux. Lorsque le périmètre est maîtrisé et que l’organisation a déjà conduit des projets similaires, la direction RH peut structurer seule le cadrage, l’expression du besoin et la consultation des éditeurs.
Toutefois, plus le projet est structurant plus les risques organisationnels et financiers augmentent. Dans ces contextes, un accompagnement externe peut constituer un levier de sécurisation. Il peut porter sur la structuration du cadrage stratégique, l’animation des ateliers d’expression du besoin, l’organisation de l’appel d’offres ou encore la gouvernance et la conduite du changement.
Des cabinets spécialisés comme Mercer ConvictionsRH interviennent par exemple sur des missions de stratégie et de transformation SIRH. L’accompagnement ne doit pas être perçu comme une délégation du projet, mais comme un renforcement méthodologique lorsque la complexité ou le niveau d’enjeu l’exige.
A retenir
Rédiger un cahier des charges SIRH ne relève pas d’une formalité administrative. C’est une démarche stratégique qui conditionne la réussite du projet digital RH, depuis l’analyse des besoins jusqu’à la sélection de l’éditeur.
Un cahier des charges solide repose sur un travail préparatoire approfondi : clarification des enjeux, analyse des processus existants et priorisation des besoins. En structurant cette réflexion en amont, votre direction RH renforce sa crédibilité, sécurise la consultation et pose les bases d’un partenariat durable avec votre futur éditeur.
Votre cahier des charges devient alors un véritable outil de pilotage, et non un simple document de consultation.
Les points clés :
- L’expression des besoins doit partir des irritants terrain et des processus existants.
- Le cadrage stratégique permet d’aligner le projet SIRH avec les enjeux de l’entreprise.
- La définition d’objectifs mesurables et d’un périmètre clair sécurise la gestion du projet.
- Une structuration rigoureuse du document facilite la comparaison des offres et limite les risques contractuels.
- L’accompagnement externe peut être pertinent si vous en ressentez le besoin
FAQ – cahier des charges SIRH
La rédaction d’un cahier des charges SIRH ne doit pas être précipitée. En moyenne, il faut compter entre 4 et 8 semaines pour produire un document réellement structuré, en fonction de la taille de l’organisation et de la complexité du périmètre. Ce délai inclut :
- les ateliers d’expression du besoin,
- la formalisation des priorités,
- la phase de cadrage stratégique,
- et la validation interne
Réduire excessivement ce temps de préparation peut fragiliser le projet. Un cahier des charges rédigé trop rapidement entraîne souvent des imprécisions qui se traduisent ensuite par des allers-retours avec les éditeurs, voire par des ajustements coûteux en cours de déploiement.
Le cahier des charges SIRH ne doit pas être rédigé uniquement par la direction RH. Il s’agit d’un document transverse qui impacte plusieurs fonctions. Il est recommandé d’impliquer :
- la direction RH (pilotage et expression des besoins métiers),
- la DSI (contraintes techniques, sécurité, interfaçage),
- des managers opérationnels (usages et attentes terrain),
- éventuellement la direction financière (budget, ROI).
Un projet SIRH impacte toute l’organisation. Limiter sa rédaction à un seul service peut conduire à un document déséquilibré, trop centré sur l’administratif ou insuffisamment aligné avec les usages réels. L’implication transverse favorise l’adhésion et améliore la qualité de l’expression du besoin.
L’organisation des ateliers est une étape clé dans la construction du cahier des charges SIRH. Il est conseillé de structurer ces réunions en trois temps :
- Diagnostic de l’existant : cartographie des processus actuels et identification des irritants.
- Projection cible : définition des améliorations attendues et des priorités.
- Validation collective : hiérarchisation des besoins et arbitrages.
Pour éviter les réunions improductives, chaque atelier doit avoir un objectif précis, un ordre du jour clair et un livrable formalisé (compte rendu structuré, tableau de priorisation, synthèse des besoins). L’enjeu n’est pas de multiplier les réunions, mais de produire une réflexion collective efficace et orientée décision.
Un modèle peut constituer un bon point de départ, notamment pour structurer le document (présentation du contexte, besoins fonctionnels, contraintes techniques, critères de sélection). Cependant, un modèle générique ne doit jamais remplacer le travail d’analyse interne. Chaque organisation possède ses spécificités : structure, culture, priorités stratégiques, maturité digitale. Le risque d’un modèle utilisé sans adaptation est de produire un document trop standardisé, qui ne reflète pas les enjeux réels de l’entreprise. Un bon cahier des charges SIRH est avant tout personnalisé.
Il est tout à fait possible de rédiger un cahier des charges SIRH en interne, à condition de disposer d’une méthodologie claire et d’une bonne connaissance des processus RH. Les équipes peuvent structurer la réflexion à travers des ateliers collaboratifs et formaliser les besoins de manière rigoureuse.
Cependant, dans le cadre de projets complexes — transformation globale du SIRH, organisation multisite ou contexte international — un accompagnement externe peut apporter un regard neutre et structurant. Il permet d’objectiver les priorités, d’éviter certains biais internes et d’accélérer la formalisation du document.
Le recours à un partenaire ne remplace pas la réflexion interne, mais peut en renforcer la robustesse.
Un appel d’offres SIRH structuré repose sur une préparation rigoureuse. Une fois le cahier des charges finalisé, il convient de sélectionner un nombre limité d’éditeurs correspondant réellement au périmètre défini. Consulter trop de prestataires peut complexifier inutilement l’analyse.
Le processus se déroule généralement en plusieurs étapes :
- envoi du cahier des charges,
- réception des réponses écrites,
- analyse comparative,
- puis soutenances.
Il est essentiel d’évaluer les propositions selon des critères objectivés, tels que la couverture fonctionnelle, la méthodologie projet, le coût total de possession et la capacité d’évolution de la solution. Un appel d’offres bien structuré permet d’éviter une décision basée uniquement sur l’impression laissée par une démonstration commerciale. Il sécurise la sélection du SIRH sur des bases rationnelles et comparables.