Sommaire
Hoe beïnvloedt AI de manier waarop organisaties de vaardigheden van hun talenten ontwerpen en ontwikkelen? Die vraag stond centraal tijdens de rondetafel “Competenties & leren in het tijdperk van AI-gedreven transities”, georganiseerd op Septeo Future Insights HR 2025.
Zoals Isabelle Rouhan,, oprichtster van Colibri Talent en voorzitter van het Observatorium van de beroepen van de toekomst, benadrukte:
“Hard skills, die in de jaren 70 een levensduur van 20 jaar hadden, halen vandaag vaak nog maar 12 tot 18 maanden.”
Deze versnelde veroudering van vaardigheden dwingt organisaties om hun strategie voor talentontwikkeling grondig te herdenken.
In deze context neemt HR een centrale rol op: veranderingen anticiperen, medewerkers begeleiden en organisaties bouwen die continu kunnen leren en evolueren.
AI-geletterdheid: het eerste antidotum tegen veroudering van vaardigheden
Veroudering ontstaat niet alleen door een gebrek aan technische skills, maar ook door een gebrek aan begrip. Teams AI-geletterd maken betekent hen de sleutels geven om de technologie te begrijpen en een kader creëren waarin ontwikkeling continu mogelijk is.
Eneric Lopez, AI National Initiative & Social Impact Director bij Microsoft, vat deze eerste stap treffend samen:
“Het eerste wat organisaties vandaag moeten doen, is alle medewerkers betrekken bij het AI-traject — en dat begint met sensibilisering. Iedereen moet digitale basiskennis hebben, data fundamentals begrijpen, de basis van data science kennen en weten wat ‘verantwoorde AI’ betekent om verandering te kunnen dragen.”
Een AI-referentiekader opbouwen en vaardigheden in kaart brengen
Om veroudering van vaardigheden te voorkomen, moet u eerst weten welke skills veranderen en welke nieuw ontstaan. Dat is precies het doel van een AI-referentiekader: een kompas voor de transformatie van functies en beroepen.
Tijdens Septeo Future Insights HR 2025 legde Laurie Fabiani HR Director bij Artefact, uit:
“Het doel is om de vereiste vaardigheden, de huidige vaardigheden en de gap ertussen te identificeren. Daarna moet je bekijken hoe je dat verschil verkleint: met AI als de use case zich ertoe leent, of zonder AI wanneer dat niet nodig is.”
Concreet start de aanpak met een analyse — samen met managers — van technische én gedragsmatige vaardigheden die door AI worden beïnvloed. Op basis daarvan kan HR per functie een referentiekader uitwerken met verwachte beheersniveaus en ontwikkelprioriteiten.
Een diagnose van de beschikbare vaardigheden in de organisatie (bijvoorbeeld via evaluatiegesprekken) helpt vervolgens om gaps te identificeren: welke skills moeten versterkt, aangeleerd of heringericht worden?
AI-geletterdheid: hoe betrekt u alle stakeholders?
De strijd tegen veroudering van vaardigheden kan niet uitsluitend op HR rusten. Het vraagt een collectieve mobilisatie: directie, managers, sociale partners en medewerkers moeten samen optrekken.
Logischerwijs moeten eerst de mensen worden opgeleid die anderen zullen begeleiden. Zoals Frédéric Bardeau, voorzitter en medeoprichter van Simplon.co, aangeeft:
“School jezelf als HR eerst bij, vóór je je medewerkers opleidt.”
HR opleiden in AI-geletterdheid helpt om de ethische, technologische en organisatorische uitdagingen beter te begrijpen. Managers spelen dan weer een sleutelrol om teams duurzaam te begeleiden en nieuwsgierigheid aan te moedigen.
Maar het succes van AI-acculturatie hangt vooral af van de betrokkenheid van de directie en de sociale partners vanaf de start van het AI-project. Hun rol in het bepalen van prioriteiten, in key moments en in interne communicatie zorgt voor de legitimiteit die nodig is om deze cultuur in het dagelijks werk te verankeren.
Van opleiding naar continu leren: een duurzame aanpak tegen veroudering van vaardigheden
Eens de basis is gelegd, is de uitdaging voor HR om waardeverlies van skills te voorkomen door continu leren te stimuleren en soft skills te versterken — echte veiligheidsnetten voor toekomstige veranderingen.
Continu leren verankeren in de bedrijfscultuur
In het tijdperk van AI verouderen hard skills snel en klassieke opleidingstrajecten kunnen het tempo moeilijk volgen. Continu leren wordt noodzakelijk om medewerkers wendbaar te houden.
AI-soft skills: de buffer tegen veroudering van vaardigheden
AI-tools gebruiken en hun beperkingen begrijpen vraagt veel meer dan technische vaardigheden. Nieuwsgierigheid, aanpassingsvermogen, samenwerking en kritisch denken worden onmisbare soft skills.
Isabelle Rouhan benadrukt:
“Soft skills worden niet getroffen door geplande veroudering. Integendeel, ze worden beter met de tijd, zoals goede wijn. Het zijn precies deze vaardigheden die je levenslang inzetbaar maken en absoluut strategisch zijn om AI te gebruiken.”
Om dit te bereiken, moeten organisaties de juiste omstandigheden creëren. HR kan medewerkers leren om de resultaten van AI te valideren, in twijfel te trekken en te corrigeren, deze vaardigheden integreren in beoordelingsgesprekken, competentiebeheer en leertrajecten, en ze meten met behulp van 360°-feedback.
Vooruitgang meten en acties bijsturen
Skilltransformatie is geen eenmalige actie, maar een continu verbeterproces waarbij elke stap de volgende voedt. Eneric Lopez herinnert ons eraan:
“Om processen echt diepgaand te veranderen, moet je werken aan het drieluik people, process, tools — je moet alle drie tegelijk laten evolueren.”
Succes hangt dus niet alleen af van technologie, maar ook van het vermogen van HR om vaardigheden, werkwijzen en tools parallel te laten groeien.
Om die dynamiek vast te houden, is het essentieel om vooruitgang regelmatig te meten en acties bij te sturen op basis van resultaten. Enkele KPI’s om de ontwikkeling effectief te sturen:
- Adoptiegraad van AI-tools
- Tevredenheid na AI-opleidingen
- Aandeel medewerkers dat minstens één kritieke vaardigheid heeft verworven in het afgelopen jaar
- Evolutie van vaardigheden in het AI-referentiekader, om gaps tussen startniveau en bereikt niveau op te volgen
Met deze indicatoren werkt HR vanuit een logica van continue verbetering, die de veerkracht van talent versterkt tegenover veroudering van vaardigheden.
FAQ – Veroudering van vaardigheden
Innovatiecycli worden korter en kennis evolueert snel. In die context volstaat een eenmalige opleiding niet meer.
Continu leren betekent onder meer:
- Stapsgewijze skillopbouw stimuleren
- Meer korte, praktische formats inzetten (microlearning, workshops, kennisdelingsmomenten)
- Experimenteren aanmoedigen en ruimte geven om te leren uit fouten
- Kennisdeling tussen collega’s waarderen
Deze leercultuur houdt de organisatie wendbaar en versterkt tegelijk het engagement, omdat medewerkers actief eigenaar worden van hun loopbaanontwikkeling.
Geen enkele functie is volledig immuun voor technologische, organisatorische of regelgevende veranderingen. De intensiteit varieert echter per sector en functie. Sterk technische functies of functies die verband houden met specifieke tools evolueren vaak sneller. Functies die meer gebaseerd zijn op analyse, coördinatie of menselijk contact evolueren anders, maar blijven niet stil staan.
Het is dus te simplistisch om de veroudering van vaardigheden als een ‘gericht fenomeen’ te beschouwen. Het heeft invloed op de hele organisatie, maar in verschillende mate. Daarom is een globale aanpak, gestructureerd door competentiemanagement en regelmatige competentie-inventarisatie, onontbeerlijk om de impact te objectiveren en prioriteiten te stellen voor acties.
AI versnelt de huidige transformaties sterk, maar is niet de enige oorzaak. Veroudering van vaardigheden is het gevolg van meerdere factoren: digitalisering, regelgevende evoluties, veranderende klantverwachtingen, de ecologische transitie en organisatorische wijzigingen.
AI werkt vooral als katalysator: het verkort de levensduur van bepaalde technische skills aanzienlijk. Het maakt aanpassing urgenter en versterkt de nood aan een cultuur van continu leren. AI creëert het fenomeen niet, maar vergroot wel de snelheid en zichtbaarheid ervan.
Inzetbaarheid beveiligen betekent niet “een job voor het leven garanderen”, maar wel de mogelijkheid om te blijven evolueren. Dat vraagt investering in overdraagbare vaardigheden, het stimuleren van interne mobiliteit en het bieden van zicht op mogelijke loopbaanpaden.
Loopbaangesprekken, opleidingsinstrumenten en bruggen tussen functies zijn daarbij essentieel. Hoe vroeger een organisatie transities begeleidt, hoe kleiner de kans op abrupte breuken. Medewerkers eigenaarschap geven is ook cruciaal: door hen actor te maken van hun ontwikkeling, ontstaat een gedeelde dynamiek van skillgroei.
Ja. De versnelling van verandering vraagt om een evolutie van de HR-strategie. Een jaarlijkse opleidingslogica is niet langer voldoende voor transformaties die soms per kwartaal plaatsvinden. HR moet wendbaarder werken, datagedreven, via experimenteren en continu bijsturen.
Dat impliceert: strategische monitoring versterken, skillsreferentiekaders vaker actualiseren, en managers meer betrekken bij het detecteren van functieveranderingen. HR wordt zo een centrale speler in organisatorische veerkracht door technologie, skillontwikkeling en loopbaanzekerheid met elkaar te verbinden.
Niet de expertise zelf, maar wel de aard ervan verandert. Expert zijn betekent niet langer enkel een tool of techniek perfect beheersen, maar vooral je kennis voortdurend actualiseren. Expertise wordt dynamisch.
In die context krijgt het vermogen om te leren, te “ontleren” en opnieuw te leren een strategische waarde. Organisaties moeten dus niet alleen diepgang waarderen, maar ook de capaciteit om competenties mee te laten evolueren. De expert van morgen is zowel specialist als permanente lerende.
Op het eerste gezicht lijkt snelle skillverandering retentie te verzwakken. Vaak is het net omgekeerd. Medewerkers blijven langer in een organisatie die investeert in hun ontwikkeling en hen inzetbaar houdt.
Door duidelijke groeipaden, regelmatige opleidingen en interne overstapmogelijkheden aan te bieden, toont de organisatie betrokkenheid. Retentie steunt minder op jobstabiliteit en meer op de rijkdom aan leer- en doorgroeikansen.
Veroudering van vaardigheden betekent dat bepaalde vaardigheden, met name technische vaardigheden, door technologische ontwikkelingen snel aan relevantie inboeten.
Competentiemanagement helpt om hier op een gestructureerde manier op in te spelen door:
- de bestaande vaardigheden in kaart te brengen om een objectief beeld te krijgen van de interne capaciteiten
- strategische lacunes te identificeren: welke vaardigheden moeten worden versterkt, getransformeerd of verworven?
- passende maatregelen te plannen: opleiding, mobiliteit, omscholing, gerichte werving
- de sociale partners te betrekken bij een collectieve reflectie over de evolutie van functies.
In plaats van veranderingen te ondergaan, biedt competentiebeheer de mogelijkheid om te anticiperen op risico’s en de inzetbaarheid op lange termijn te versterken.
Veroudering van vaardigheden wordt vaak gezien als een organisatorische kwetsbaarheid of sociaal risico. Toch kan het een krachtige hefboom voor verandering zijn. Wanneer een vaardigheid aan relevantie verliest, wijst dat meestal op een diepere transformatie van functies, technologie of businessmodel. In plaats van krampachtig vast te houden aan afnemende knowhow, kan de organisatie die dynamiek benutten om taken te herdefiniëren, medewerkers te herpositioneren naar activiteiten met hogere toegevoegde waarde en repetitieve taken te automatiseren.
Dat vraagt dat HR competentiemanagement verankert in een logica van continue anticipatie. Door medewerkers te begeleiden richting nieuwe expertise en hun aanpassingsvermogen te waarderen, versterkt de organisatie haar wendbaarheid. Medewerkers winnen aan inzetbaarheid en toekomstperspectief. Veroudering wordt dan niet langer ondergaan, maar wordt een motor voor innovatie en duurzame transformatie.
Competentiemanagementsoftware biedt een gestructureerd en actueel overzicht van het menselijk kapitaal van de organisatie. Ze centraliseert data over functies, beheersniveaus en loopbaanpaden, zodat HR beschikt over een nauwkeurige skillmapping van de beschikbare resources.
Die zichtbaarheid maakt het makkelijker om gaps te identificeren tussen aanwezige skills en de skills die de strategie van de organisatie vereist.
Naast opvolging maakt de software het mogelijk om evoluties in de tijd te analyseren, trends te detecteren en beslissingen rond opleiding, mobiliteit of rekrutering te ondersteunen. Met AI-functionaliteiten kunnen sommige tools zelfs gepersonaliseerde aanbevelingen doen of opkomende vaardigheden zichtbaar maken. Zo wordt de software een echt sturingsinstrument voor strategisch talentmanagement, en verankert ze competentiemanagement in een continue, datagedreven aanpak — essentieel in een context van snelle verandering.